【黄埔思享】李新春：关键时代的家族企业管理

在中国，80%以上的民营企业都是家族企业。这些随着改革开放成长起来的家族企业，到了第一次家族传承的关键时期。家族企业应如何以良好的管理，迈过这道坎？请听中国家族企业研究领域权威学者李新春教授的见解。

“中国的家族企业到了转型接班的关键时期。我们的调查发现，最近几年，包括上市公司中的家族企业，已经有大约三分之一的二代已经进入高层，部分甚至已经完成接班。但整体而言，完成接班的比重还不是特别大。”李新春教授在采访开始便对笔者表示。作为澳门新葡平台网址8883网站教授、中国家族企业研究中心主任，李新春教授是中国家族企业管理研究领域的权威学者。

中国家族企业现状

家族企业作为一种企业控制和管理运营的独特组织模式，在全球范围内，在整个人类商业文明的历史维度中，都是非常悠久而普遍的。但“富不过三代”的魔咒，依然考验着所有家族企业传承发展的永续经营之道。同时，随着中国经济发展到新的阶段，产业转型升级和商业模式变革正在给家族企业家们带来新的挑战。

互动话题：家族企业如何搞定制度化管理，扶“创二代”上马？
 

家族企业最重要的特征无疑是其所有权结构，我国绝大多数的民营企业都是家族企业。据李新春教授的研究，中国民营企业中80%以上可以归类为家族企业。“从最小的夫妻店，到几百亿上千亿的企业集团，都可以是家族企业。”李新春说到，“这与行业特点有关，像一些房地产企业一般规模都比较大，制造业企业也有几百上千亿规模的。同时，除了一些垄断性的行业外，家族企业涉及到几乎所有行业。整体而言，家族企业更多涉及的还是民生性、竞争性比较激烈的行业，典型的如加工出口贸易等。”

随着风险投资、上市等现代投融资和股权安排的方式逐渐被中国企业接受，中国家族企业的股权形态也逐渐转向股权分散化。“现在家族企业的形态非常多样。既有夫妻孩子家人来控制股权，也有不少引入外部投资者，甚至成为上市公司，实现股权结构分散化。越大的公司，吸引的投资者越多。但整体来看，家族还是牢牢把握着控制权。这在东南亚华人企业中都非常典型。”李新春教授指出。

虽然我们非常看重从股权结构方面来考察家族企业，但李新春教授认为，企业不能简单看股权和规模。理论上我们更应该多看制度和管理方式。从制度上看，即便有家族成员在，如果企业更多是通过现代公司治理结构，通过公平雇佣、专业化、制度化的管理，这样的企业我们也认为是非家族企业。但即使是上市公司，由家族来控制和管理，没有建立现代企业制度，也依然是家族企业。

公司治理短板

谈到家族企业的制度和管理方式，许多人第一印象都是家长式统治和裙带关系。“的确是这样。我们老讲国企的治理结构不好，其实民企的治理结构问题更大。”李新春教授表示，从家族企业本身来看，其发展中存在着内生性的问题。首先是家族内部的裙带主义，存在任人唯亲现象，企业被看成是私人领地，一个人说了算，想给谁什么职位、年薪多少，都不透明，不是按照素质和能力来分配资源。“裙带关系、封闭带来的问题是很难去解决的，外部的资源、外部的投资、好的职业经理人，很难进得去。在小规模、新创阶段，这个制度或许可以持续下去，但成千上万人的时候怎么办？到那个时候问题就容易显现出来了。”

“代沟”亟需弥补

当下家族企业面临的第二个问题是创业者一代和家族二代之间的“代沟”。“两代企业家在价值观、人生阅历、经营理念等方面都有比较大的差异。一代企业家大多在八九十年代创业，那时候国内的市场环境还很不完善，大都靠机遇、关系、胆子大。他们受教育程度普遍比较低，但社会阅历很丰富。”李新春教授指出，“而二代，大部分受过比较好的教育，很多人甚至是从国外拿到的学位。现代管理的理念，已经深入到他们的价值体系中。这样两代人对战略问题的认识，对战略方向的把握，包括做事情的态度都不一样。一代靠吃苦，靠努力，二代更多靠创新，靠现代技术，靠管理，来完成接下来的传承发展。”

一代和二代在经验、管理理念等各个方面的诸多不同，导致很多家族企业接班失败。我们已经看到很多这样的“大败局”。“一代企业家的成功靠关系、靠胆量，这些社会网络不那么容易交接过来，因为得到人家认可是需要一个漫长过程的。而且现在商业环境在不断变化，产业结构在急剧调整，仅仅依靠‘老一套’已经不行了。”李新春教授评论说。

家族传承恰逢产业巨变期

这就引出了中国家族企业目前面临的第三个问题——家族交接班进程与产业结构调整在时间上重叠。“产业结构调整和交接班叠加在一起，给家族企业传承带来了更大的困难。西方企业为什么做的很好，不仅因为他们有一整套的交接班制度，而且西方的产业结构往往比较稳定，企业能在一个相对稳定的行业环境中进行交接班。但在中国不是，社会环境变化很快，产业环境变化很快，这些因素凑到一起，造成了交接难度加大。”李新春分析指出。可以说，随着改革开放以来第一代家族企业家进入交接班高峰，中国的家族企业正面临着前所未有的“关键时期”。

定义这个“关键时期”底色的是极速变化的产业结构和“新经济”的快速涌现。2008年全球金融危机以后，外贸增速逐年下滑，同时自新千年以来中国长期的人力、资本、土地等要素价格上涨，使得以低端劳动密集型加工为主业的众多企业面临内外挤压的窘境。“一代企业家所从事的产业结构，更多是劳动密集型，资源依赖型，技术含量不高，很难持续下去。”李新春教授评价道。

与此同时，以互联网为标志的“新经济”的兴起，同样以“革|命”之势冲击着传统企业。在各种富豪排行榜上，曾经有很多是做房地产、矿产煤炭、养殖快消等传统行业起家，而今越来越多的互联网巨头成为榜单上的明星。互联网作为未来商业的“基础设施”，正在重塑几乎所有行业。

如何应对“关键时期”挑战？

家族企业该如何面对这两大新挑战？李新春教授给出的建议是，既需拥抱变化，又要守住传统。

“产业结构的调整，实际上是一个长期过程，不可能一夜之间一蹴而就。二代有他的优势，有好的管理理念，创新能力强，对互联网非常的熟悉。他们当然可以积极地通过这些现代技术，来更新传统行业，这是非常重要的一方面。但也要看到，其实有些时候未必是行业本身的问题，像传统的制造业，像电子、服装、陶瓷，都是永远有需求的行业，如果能把现代的技术、管理方式、商业模式等融合进来，就可能找到新的生机。原来靠劳动密集型，低质量低价的模式，就可能突破。所以我们说，二代不是简单的传承，而是二次创业。”

“第二个我们也不排除有些资源环境条件成熟的，可以在原来的产业基础上，逐渐发掘现代产业的机遇，找到企业发展的新的空间。但这需要非常谨慎。每个领域都有很大的风险，很多二代一来，就做投资做金融，其实未必适合企业自身的特点。所以，家族企业在面临二代交接班和产业结构调整的双重挑战的时候，一是要把传统行业更新改造、提升、转型，另外一方面也可以寻找新兴行业，当然这个行业要能和家族企业现有的资源结合起来。”李新春教授的建议颇为谨慎。

成功的企业不仅需要顺应外部大趋势，积极应对寻找新机遇，还需内练苦功，打造自身的“管理竞争力”。李新春教授认为，中国家族企业内部治理的规范化还远远不够，要想成功交接班，亟需建立规范的公司治理和家族内部治理结构。“一个企业做个三五年，可以靠人、靠机会。但要做三十年、五十年，甚至要做百年老店，就必须要靠制度。我们说现在家族企业已经到这个阶段。八十年代到现在已经过去二三十年，三十年企业还是靠人治，那么他的风险可能会非常大。如果接下来能转到制度化的管理，可能会牺牲一些速度，甚至带来短期的效益的牺牲，但企业获得的是比较稳健的发展方式。好的制度和文化，可以为公司创造一个长久发展的保证机制。”

两大保证机制

李新春教授指出，这个“保证机制”包括两方面：一是企业实现现代公司治理，二是家族治理规范化。

“企业实现现代公司治理，这与非家族企业是差不多的，都包括一系列的治理结构，像董事会、监事会、执行层，以及一系列经理人激励、股权期权制度等等，使得整个企业的决策运营制度化。而不是像过去，你是老板，你一个人说了算，好的时候好的不得了，差的时候一塌糊涂。”

“而家族的治理，则是家族企业特有的。家族企业的特点是双重治理结构。公司治理只是一方面，另外一方面要治理家人，因为家人既可以是对公司有利的因素，也可能会产生破坏性作用。比如公司小的时候，家人可以无条件为公司奉献，全家都非常团结。但如果公司做大了，就涉及到怎么分股份啊？公司重要职位怎么分配啊？怎么对待家族成员和职业经理人啊？等等这些问题。所以我们说到一定时期，家族代|理的成本很高，他可能为自己的小家庭，为个人的利益损害公司整体的利益，你还很难用纪律、法律去约束他。所以怎么治理家族，使得家族成员对企业不产生负面的影响，这个是家族治理里面很重要的。”

解决之道在哪里？李新春教授提出了在一些成熟家族企业运用的“家族委员会制度”。“比如设立家族委员会、家族宪法、家族办公室、家族教育基金、创业基金。通过这些制度既考虑了家族企业应该如何传承、如何对下一代进行培育，又限制了家族企业成员在企业内的权力，保证家族成员不会对企业造成负面影响。”

据李新春教授的介绍，像家族委员会、家族办公室这样的家族治理机制，在中国企业来说，还是刚刚起步。很多是非正式的，比如创业者一代规定，二代需要在其他地方工作一段时间，回来之后要从基层做起，这些是不成文的“规矩”。更重要的是要家族治理结构正式化、法律化。“家族委员会就像一个正式的董事会，要对家族事务进行议政，不能今天想起来，明天又改了，或者执行不执行无所谓。否则企业就是人治，这个人上来想这样，那个人上来想那样，没有可持续性。”

家族企业的双重治理结构会否导致两个治理系统的交叉错位？李新春教授认为要避免这一问题，就必须要对两者的权限做出清晰的界定。“公司治理委员会就讨论公司的战略、经营方向、定位、目标、授权、激励等等，对所有企业员工一视同仁。家族委员会只讨论家族的事务，包括下一代子女怎么样接班，家族成员什么条件才能得到晋升，家族的股权怎么分配，家族的利益受到冲突时怎么解决，应该制定什么样的价值体系，如何约束家族成员，避免冲突，这些是家族委员会应该考虑的事情。”

职业经理人尴尬如何破|解？

对家族企业双重治理结构错位的担心，其实具象化就是如何处理家族成员与职业经理人的关系。中国的职业经理人市场还刚起步，很多非家族企业启用职业经理人都没有收到很好的效果，更何况内部裙带关系更加复杂的家族企业。

虽然成例表明，职业经理人要在家族企业立足并不容易，但李新春教授认为，职业经理人是家族企业发展职业化、专业化的关键因素之一。“当然我们说家族企业成员也可以做职业经理人，但是未必所有家族都有合适的职业经理人。这样外部的职业经理人市场就能提供很好的人才库。问题关键是家族企业怎么为职业经理人提供合适的平台，这里面牵涉到两点：一是家族和企业有无良好的治理结构，如果没有好的治理结构，职业经理人进去很容易受到家族裙带关系的影响，很难做好自己的职业工作；第二个就是职业经理人和家族之间能不能达到很好的互信关系。因为制度只是硬环境，而信任则是建立在双方的理解沟通基础之上，更具有持久性。”

李新春教授认为，目前职业经理人市场的不成熟，既和家族企业存在制度不完备、比较封闭、裙带关系盛行有关，同时和职业经理人本身存在短期行为也有关。很多职业经理人希望快速获得回报，甚至想着我做一段自己出去干。这种机会主义实际上会影响职业经理人市场的发展。

“我认为职业经理人在比较开放的家族企业，如上市公司，会有更好的发展。因为这样的家族企业制度比较完善，能为职业经理人的激励、未来的发展，提供稳定的基础，比如能够许诺给职业经理人一定的股权、期权。这个只有上市公司才能做，因为它受到外部监督，而且资本市场可以为其定价。”李新春教授介绍说，“所以很多家族企业说我的钱多得很，为什么我要上市？其实，我们说家族企业上市、变成股权分散化的公司，是有好处的，会为外部的人才、资本进入家族企业创造非常好的基础。”

采访的最后，李新春教授特别谈到了家族企业子女培养的话题。他指出，虽然现在的企业家看起来对下一代的培养非常重视，但实际上严重缺乏系统的计划。“比如一段时间流行让孩子学金融、投资，就一窝蜂地送他们去海外学这些专业。其实像金融这类专业化的知识，是可以请专业的人来做的。而学习本行业的专业知识，成为行业专家，是子女成为企业家的第一步。而培养子女的战略领导能力、创业精神、行业知识和经验以及对家族事业的热爱和责任心，则是成功实现传承的关键。传承是家族梦想和产业精神的不断发扬光大。”李新春教授的建议，对正处在传承关键时期的家族企业而言，无疑有着重要的现实指导意义。